Mentor vs consultant : différences et avantages du business mentoring

Nous avons tous connu, dans nos ateliers et nos bureaux, ces moments où nous hésitons entre faire appel à un expert externe pour résoudre un problème précis ou chercher un accompagnement plus profond. Cette question revient régulièrement lorsque nous pilotons des projets industriels complexes, notamment lors de nos tournées terrain où nous identifions des axes d’amélioration. La distinction entre ces deux formes d’accompagnement mérite que nous y consacrions du temps, car elle influence directement la performance de nos organisations industrielles.

La relation dans le temps : un critère fondamental

Lorsque nous travaillons avec un consultant, nous achetons une prestation délimitée dans le temps. Cette personne intervient généralement sur une mission ponctuelle, analyse notre situation, puis nous remet un livrable détaillant les solutions qu’elle recommande. Dans nos projets de migration ERP ou de mise en place de systèmes MES, nous avons souvent recours à ce type d’intervention. La mission du consultant s’achève généralement lors de la remise de ce livrable ou, dans certains cas, après la phase de déploiement des préconisations.

Le business mentoring fonctionne différemment. Nous construisons une relation sur plusieurs mois, avec un minimum de trois mois pour que l’accompagnement produise des effets durables. Cette durée n’est pas anodine : elle permet d’instaurer une véritable collaboration, de traverser différentes situations managériales et de développer progressivement nos compétences. Dans l’univers industriel, où nous devons composer avec des délais serrés et des équipes aux niveaux hétérogènes, cette approche temporelle change radicalement la nature de l’accompagnement.

Une étude menée par BPI France en 2016 auprès de 2400 dirigeants de PME et ETI révèle que 45% d’entre eux se sentent isolés et 29% se sentent mal ou pas entourés. Ces chiffres surprennent car ces dirigeants disposent pourtant de CODIR, COMEX et conseils d’administration. Ils illustrent le besoin d’un accompagnement différent, inscrit dans la durée, où nous pouvons partager nos réflexions en toute confidentialité.

Construction collaborative versus remise de solutions

Le consultant arrive avec son expertise technique et nous propose des solutions élaborées. Il identifie nos problèmes, les analyse selon ses méthodes et nous présente un plan d’action. Dans nos projets d’optimisation industrielle, cette approche a sa pertinence lorsque nous avons besoin d’une expertise pointue sur une technologie spécifique ou une méthodologie que nous ne maîtrisons pas.

Avec un mentor business, nous ne recevons pas de solutions toutes faites. Nous les élaborons ensemble, dans une démarche collaborative où le mentor se positionne comme un partenaire de réflexion. Il nous aide à ouvrir le champ des possibles, à étudier différentes options et à prendre des décisions éclairées. Cette approche rejoint les principes que nous appliquons dans nos déploiements stratégiques, où la co-construction prévaut sur l’imposition de solutions.

Cette différence se manifeste concrètement dans nos organisations. Lorsque nous réfléchissons à l’intégration d’outils prédictifs dans notre GPAO ou à la modernisation de nos processus, le mentor nous accompagne dans notre réflexion sans nous imposer sa vision. Il partage son expérience, nous challenge sur nos hypothèses et nous aide à structurer notre pensée. L’Institut Français des Administrateurs souligne, dans son étude « De la startup à la licorne » publiée en janvier 2021, l’importance d’un mentor dès le lancement d’une société pour accompagner la progression du fondateur.

Le transfert de compétences : un bénéfice durable

Un aspect nous semble particulièrement pertinent dans notre contexte industriel : le transfert de compétences. Le mentor partage son vécu et nous transmet des méthodes que nous pourrons réutiliser ultérieurement. Lorsque nous rencontrons une problématique similaire, nous disposons désormais des outils intellectuels pour la traiter de manière autonome. Cette approche s’inscrit parfaitement dans une logique d’amélioration continue où nous développons progressivement notre capacité à piloter efficacement nos opérations.

Le consultant, lui, n’a pas cette préoccupation de développement de nos compétences. Son objectif consiste à résoudre le problème pour lequel nous l’avons mandaté. Nous restons donc dépendants de son expertise pour les situations futures. Dans une industrie où les évolutions technologiques s’accélèrent, cette différence prend tout son sens.

Les atouts spécifiques du business mentoring

Au-delà des éléments déjà évoqués, nous identifions plusieurs avantages propres au business mentoring. La confidentialité représente un élément fondamental. Nos échanges avec le mentor se déroulent dans un cadre totalement confidentiel, sans risque que nos propos soient diffusés au sein de notre organisation ou auprès de parties prenantes externes. Cette sécurité nous permet d’aborder sereinement nos difficultés, nos doutes et nos questionnements stratégiques.

Le mentor incarne ce tiers de confiance qui manque souvent aux responsables industriels. Même lorsque nous disposons d’équipes complètes et de structures de gouvernance, certaines réflexions nécessitent un interlocuteur externe, neutre et bienveillant. Le mentor n’est ni actionnaire, ni salarié. Il n’a aucun intérêt direct dans notre entreprise, ce qui garantit son objectivité et son indépendance.

Formé à une méthodologie spécifique d’accompagnement, le mentor connaît les problématiques entrepreneuriales pour les avoir lui-même rencontrées. Son approche reste bienveillante, sans jugement de valeur. Il comprend les contraintes industrielles, la pression sur les délais et la complexité du pilotage de la performance. Cette compréhension facilite nos échanges et nous permet d’approfondir nos réflexions sur la structuration de nos organisations.

L’aspect économique mérite également notre attention. Le coût d’un accompagnement en business mentoring reste avantageux comparé au recrutement d’un directeur général, d’un directeur financier ou d’un responsable ressources humaines. Pour les structures de taille importante, ce coût demeure négligeable au regard des bénéfices potentiels. Cette dimension financière s’intègre naturellement dans notre recherche constante d’optimisation des ressources et de performance opérationnelle. Nous pouvons compléter notre réflexion en consultant des ouvrages de référence sur ces pratiques managériales.