Il y a des noms qui circulent dans les ateliers sans que personne ne sache vraiment d’où ils viennent. Quand un chef d’équipe me sort « on a regardé une vidéo sur la Théorie des Contraintes hier soir », neuf fois sur dix, il a atterri sur une chaîne animée par Christian Hohmann. J’ai croisé son travail pour la première fois vers 2010, dans une usine de décolletage de la vallée de l’Arve où le responsable qualité gardait un de ses ouvrages annoté au crayon rouge sur son bureau. Ce qui m’a frappé, c’est la trajectoire : un homme passé par l’électronique industrielle chez Alcatel puis Yamaha, titulaire d’un DESS de stratégie et gestion, qui bascule vers le conseil non pas pour fuir la production mais pour transmettre ce qu’il y avait appris. Directeur associé en cabinet, formateur, auteur chez Eyrolles, blogueur, vidéaste : la carrière couvre à peu près tous les canaux par lesquels une connaissance technique peut descendre jusqu’au poste de travail. Et derrière cette diversité, une obsession constante : rendre les flux plus rapides et les concepts plus clairs. La loi de Little, qu’il a beaucoup vulgarisée, en est la démonstration la plus parlante. Je vous propose de suivre ce fil, de la biographie à l’équation, en le testant sur une PME que je connais bien.
Christian Hohmann : un parcours professionnel forgé en usine avant le conseil
La première partie de sa vie professionnelle se déroule en industrie électronique, comme manager de production. Ce détail compte plus qu’il n’y paraît. Quelqu’un qui a tenu un planning d’atelier sait ce que coûte une machine qui tombe le vendredi à 16h.
Le passage au conseil, à la formation et à l’accompagnement terrain s’est fait par choix de transmission. Plus de vingt ans d’interventions ont suivi, en diagnostic, en coaching de dirigeants, en déploiement de stratégie. Grands groupes, ETI, PME de trente salariés : le spectre est large, et c’est ce qui rend son expérience exploitable pour des structures très différentes.
De l’électronique à l’excellence opérationnelle : les étapes clés de sa carrière
Alcatel, puis Yamaha : deux environnements où la cadence et la qualité ne se négocient pas. C’est là que se construit la base technique, celle qu’aucune certification ne remplace.
Vient ensuite la période cabinet, avec un poste de directeur associé en performance opérationnelle et une implantation bordelaise. Les domaines couverts s’élargissent : Lean, Théorie des Contraintes, SMED, TPM, Kaizen, résolution de problèmes, puis transition vers l’industrie 4.0 et le smart manufacturing. Cette expertise transversale explique pourquoi ses écrits parlent aussi bien au responsable maintenance qu’au directeur général.
Un mot sur la production éditoriale, parce qu’elle structure sa biographie autant que ses missions : ouvrages publiés chez Eyrolles, site personnel nourri depuis des années, chaîne vidéo dédiée à la vulgarisation du management industriel. Rare est le consultant qui accepte de mettre ses méthodes en accès libre.
Les réalisations et projets qui structurent son influence
Ses réalisations ne se mesurent pas en trophées mais en nombre de personnes formées. Des milliers de cadres et d’opérationnels sont passés par ses sessions, ce qui produit un effet de diffusion : chaque participant réinstalle la méthode dans son usine.
Les projets menés couvrent le déploiement stratégique façon Hoshin Kanri, les chantiers de réduction de temps de changement de série, les transformations Lean complètes. J’ai vu, dans une PME de mécanique de précision de la Loire, un SMED inspiré directement de ses fiches faire passer un changement d’outil de 95 minutes à 22 minutes en quatre séances de travail.
C’est le genre de succès qui ne fait pas la une mais qui libère quatre heures de capacité machine par semaine. Sur une presse facturée 180 € l’heure, l’arithmétique se passe de commentaire.
La loi de Little expliquée simplement : le concept qu’il a rendu accessible
Parmi les notions qu’il a le plus contribué à démocratiser en français, la loi de Little arrive en tête. Elle relie trois grandeurs que tout dirigeant manipule sans toujours les connecter : l’encours, le débit et le délai.
La formule tient en cinq caractères : WIP = T × LT. Le WIP (Work In Progress) désigne l’encours en unités, T le débit en pièces par unité de temps, LT le Lead Time, c’est-à-dire la durée moyenne de séjour d’une pièce dans le système.
Retournée, elle devient encore plus utile : LT = WIP / T. Autrement dit, divisez votre stock par votre débit et vous obtenez un temps de traversée. C’est exactement la conversion qu’on utilise en cartographie VSM pour transformer une pile de bacs en nombre de jours.
| Grandeur | Symbole | Unité courante | Ce que ça dit au dirigeant |
|---|---|---|---|
| Encours | WIP | Pièces, dossiers, OF | Capital immobilisé et surface occupée |
| Débit | T | Pièces/heure ou /jour | Capacité réelle, dictée par le goulot |
| Temps de traversée | LT | Heures ou jours | Délai promis au client |
Pourquoi réduire les encours accélère vos flux
Prenons Fonderie Vernay, une PME fictive mais très ressemblante : 52 salariés, 8,4 M€ de chiffre d’affaires, un atelier d’usinage en aval. Son encours moyen tourne à 3 200 pièces, son débit à 400 pièces par jour. Le calcul donne un temps de traversée de 8 jours.
Le dirigeant veut livrer en 4 jours. Deux leviers, selon l’équation : augmenter le débit ou baisser l’encours. Sauf qu’une ressource goulot, ici la rectifieuse, plafonne le débit. Investir 140 000 € dans une seconde machine ? Ou ramener l’encours à 1 600 pièces en régulant les lancements ?
La seconde option coûte quelques semaines de discipline de planification et zéro euro d’immobilisation. Les pionniers du Lean n’ont pas cherché à supprimer les stocks par idéologie : ils voulaient de la fluidité, et les bénéfices annexes ont suivi, coûts de possession en moins, risques d’obsolescence en moins, problèmes qualité détectés plus tôt.
Le CONWIP, application directe de cette logique de flux
Si limiter l’encours accélère tout, autant le plafonner volontairement. C’est le principe du CONWIP (Constant Work In Progress) : on maintient l’encours à un niveau fixe, et on n’injecte un nouvel ordre de fabrication que lorsqu’un précédent sort du système.
Chez Vernay, cela s’est traduit par un tableau physique de 40 emplacements. Pas de carte libre, pas de lancement. Brutal en apparence, apaisant dans les faits : les opérateurs cessent de courir après quinze priorités simultanées.
Voici ce que j’observe généralement dans les six mois suivant la mise en place :
- Délai de traversée divisé par deux sans achat de machine
- Trésorerie libérée, souvent l’équivalent de 15 à 25 jours de production
- Fiabilité des dates promises en hausse, ce qui réduit les appels clients
- Visibilité immédiate du goulot réel, qui n’est presque jamais celui qu’on croyait
- Baisse des heures supplémentaires liées aux urgences de fin de mois
Ce type de discipline se retrouve d’ailleurs dans les phases amont : le passage du prototype à la préproduction obéit à la même exigence de limitation des travaux en cours.
Ce que sa démarche de transmission inspire aux dirigeants de PME
Ce qui rend son parcours professionnel intéressant pour un patron de PME, ce n’est pas la liste des employeurs. C’est la conviction qu’un concept mal expliqué ne sert à rien.
Sa chaîne vidéo assume ce rôle de vulgarisation autour du Lean, du management et de la gestion de production. On y trouve des explications de vingt minutes qui remplacent avantageusement un séminaire à 1 400 € la journée quand on veut simplement comprendre un principe avant de décider.
Une source d’inspiration pour structurer sa propre montée en compétences
J’encourage souvent les dirigeants que j’accompagne à se constituer une bibliothèque méthodologique maison. Deux ouvrages, trois blogs sérieux, une chaîne vidéo : le socle tient en quelques heures de lecture par mois.
Le réflexe vaut aussi pour les collaborateurs. Un technicien qui comprend pourquoi on plafonne les lancements devient un allié ; celui à qui on impose la règle sans explication la contournera dès la première urgence. Cette pédagogie interne relève de la même logique que l’exercice quotidien du leadership en équipe.
Une trajectoire comme la sienne rappelle enfin qu’un changement de voie se prépare et se raconte. Que l’on vise le conseil, la formation ou un poste industriel, savoir formuler son expérience reste déterminant, et soigner sa candidature écrite pèse souvent autant que le CV.
Les thématiques émergentes qu’il explore aujourd’hui
Ses réflexions récentes portent sur la transformation digitale, l’usine du futur et l’avenir de l’industrie en Europe occidentale. Sujets vastes, mais traités avec le même ancrage terrain : que change concrètement un capteur connecté pour le régleur de nuit ?
En 2026, la question de l’industrie 4.0 s’est déplacée. On ne demande plus si les données servent à quelque chose, on demande combien de temps il faut pour rentabiliser un système de suivi de production à 25 000 €. La loi de Little donne une partie de la réponse : mesurez d’abord vos encours réels, vous saurez où se cache la marge.
Cette exigence de mesure avant investissement, je la retiens comme l’apport le plus durable d’une carrière entière passée entre l’atelier et la salle de formation.
